Schon Goethe wusste: „Das Außerordentliche geschieht nicht auf glattem, gewöhnlichen Wege.“ Am Markt ist der erfolgreich, der seinen Kunden das Außerordentliche bietet. Aber gerade für Weltmarktführer ist es schwer, sich selbst neu zu erfinden – mit den besten Ingenieuren, entstehend die besten Produkte, die die Deutschland AG mit Ihren Vorzeigebranchen wie Maschinen- und Anlagenbau über Jahre zu Exportweltmeister machten. Und doch ist es notwendig, sich selbst und die eigenen Produkte immer wieder auch in Frage zu stellen – Nokia gilt vielen CEOs und CTOs als mahnendes Beispiel.
Wenn Themen fachlich herausfordernd sind, ist ConMoto ein geschätzter Sparringspartner auf Augenhöhe – so geschehen bei einem Weltmarktführer im Maschinen- und Anlagenbau mit über 50 Prozent Weltmarktanteil im Premium-Segment. Der CEO und sein Führungsteam entschlossen sich, das Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. Dabei stellten sie fest: Das B-Segment wuchs deutlich stärker und hatte deshalb ein wesentlich höheres Marktpotenzial als das A-Segment, in dem das Unternehmen seine Marktführerschaft im Top-end-Bereich seit Jahrzehnten erfolgreich verteidigte. Das B-Segment mit etwas geringeren Anforderungen an die Präzision wurde von asiatischen Unternehmen dominiert, die ihre Maschinen 25 Prozent günstiger anboten.
Die Aufgabenstellung, die von CEO und CTO an ConMoto herangetragen wurde, war somit klar definiert: Mindestens 25 Prozent geringere Produktkosten als bisher bei gleichzeitiger Beibehaltung des „deutschen Engineerings“ für das das Unternehmen seit Jahrzehnten berühmt war. Also weiterhin elektrische Servoantriebe anstelle von Schwungradantrieben, um nur ein Beispiel zu nennen. In einem gemischten Team aus F&E-Managern, Produktions-Spezialisten, Controlling und Vertrieb des Kunden zusammen mit erfahrenen ConMoto-Beratern wurde diese Zielvorgabe in fünf Monaten erreicht und sogar übertroffen: Die Herstellkosten für zwei neue Maschinen sanken um 30 beziehungsweise 39 Prozent.
Die Grundlage bildete eine Kombination aus Design-to-Cost und Procurement Excellence: Sie gab einerseits genügend Freiraum, Dinge neu zu denken und knüpfte andererseits ein sehr engmaschiges Erfolgscontrolling für bestmögliche Effizienz und Effektivität. So konnte z.B. das bisherige „Dogma“ von vier Aufsatzpunkten pro Maschinen aufgeweicht werden. Durch detaillierte physikalische Berechnungen wurde nachgewiesen, dass zwei Aufsatzpunkte für die benötigten Toleranzen im B-Segment mehr als ausreichend sind. Dieser in der Branche bis dato einzigartige Ansatz ermöglichte die Kostensenkung im B-Segment um zusätzliche neun Prozent ohne Qualitätseinbußen.
Dieses Beispiel zeigt: ConMoto-Projekte bringen objektive, messbare Einsparungserfolge. Ihre Fragen beantwortet Dr. Bernhard Schmid. Schreiben Sie an: schmid@conmoto.de